小農資經銷商”如何（hé）突（tū）破成為（wéi）“大經銷商（shāng）”？

    任何一個流通商品產業的發展（zhǎn）都離不了廠家的產品和品（pǐn）牌（pái），農資產品（pǐn）也不例外。商家的市場流通渠道（dào）推動，以及消費者（zhě）的消（xiāo）費行為。而當我們都在關（guān）注廠（chǎng）家（jiā）的品牌建設和消費教育（yù）時，卻往往忽略了在廠家和消費者之間起到重要橋梁（liáng）作用的經銷商群體。

01.正確認識經銷商（shāng）在商業環境中（zhōng）的地位

    經銷商（shāng）通常（cháng）是最為典型的生意人，傳統（tǒng）的理解就是（shì）進貨賺點（diǎn）差價，沒有產品定價權和品牌所（suǒ）有權。經銷商（shāng）提前為消費者把費用支付給廠家（jiā），是廠家回收市場（chǎng）利潤的最快方法，所以經銷商要（yào）獲得一定的利潤差價。除非是廠家自己運作市場，但（dàn）是更多的現實（shí）狀況是廠家很難有如此多的人財物（wù）力去做所有的區域市場，因而必須要依靠（kào）經銷商。

    同（tóng）樣，經銷商和（hé）所有的企業一樣（yàng），都有長（zhǎng）大的願望。而現實中，雖然掙到錢獲得小康幸（xìng）福生活的經銷商不少，但是能夠真正長大成為規（guī）模（mó）企業、成為（wéi）得到社會地位認可的經濟體的（de）經銷商（shāng）實（shí）在是不多。而隻（zhī）有成為大經銷商，才能獲（huò）得社會地位質的突破。通常（cháng），我們（men）把擁有決策性的資（zī）本（běn）實力的經銷（xiāo）商稱為大經銷商，如以（yǐ）省級為單位的大的區域經銷商（shāng），主要解決廠家資金流；其次則渠道網絡的寬度和深（shēn）度等的實力（lì）以（yǐ）及營銷能力（lì）等。

    如果說5000萬到1億是一個經銷商長大與否的質的門檻，那麽，導致（zhì）經銷商難以跨過這道門檻的困境是什麽呢？

02.經銷（xiāo）商發展困境因素分（fèn）析

縱觀經（jīng）銷商發（fā）展困境（jìng），不外（wài）乎有以下幾方麵因素（sù）：

1）“什麽好做就做什麽”。沒有產業定位，屬於投機的遊商心（xīn）態。正是由於（yú）這種思（sī）想，使（shǐ）得經銷商（shāng）難以在某（mǒu）一（yī）行業領域產生積累的在位（wèi）優（yōu）勢，難以獲得商業鏈（liàn）上下遊市場資源乃至資本的關注，生意的主營業務方向飄浮不定，也就催生了很多業務範圍包羅（luó）萬象的貿易公司。

2）缺乏固定（dìng）的商業模式。眾所周知，產（chǎn）品的生產企業都是有著（zhe）固定的運營流（liú）程，也才（cái）有了穩定的管理流程及職業（yè）化的人力資源。但（dàn）是，經銷商更多麵對 的是（shì）各行各（gè）色的消費者，消費行為的變化又是經常的，因此，經銷商經常變換運營模式，由於隨之帶來的管理與用人模式的改變，不僅容易造成資本的流失（shī），也會（huì）因為（wéi）人才的職業化適應性而很難留住專業人才，人才流失也是經銷商難以發展長大的（de）根本（běn）之一（yī）。

3）過分依賴於（yú）廠家的支持。廠商關係（xì）也是一個很（hěn）微妙的話題（tí），到底是對立博弈還（hái）是合作雙贏，也（yě）是難見（jiàn）分曉，見仁見智。但是，過度地依賴於廠家（jiā）使（shǐ）得經銷商在自己的區域市場內很被動，成為了廠家的工具（jù）以至於成為道具（jù）。

4）管理水平低。管理不僅僅是製度流程的科學性，更是選人、用人之道。正是由於管理方法（fǎ）和水平的缺乏，使得靠製度流程管理成為空話，反而更加依賴於個人感覺的人治管理，從而難聚人脈；而當可（kě）信的人越來越少時，業務的發（fā）展必將受限。

5）商業投資視野窄。即由於經銷商對所有投資的商業領域的知識麵（miàn）較窄或者較淺，錯誤的判斷而（ér）導（dǎo）致（zhì）經銷（xiāo）商投資決策的能效低；因（yīn）為，如何選擇有潛力的產品及商業運營模式對於經銷商而言至關重（chóng）要。

6）營銷知識缺乏。當（dāng）無數的經銷商麵對市場中的各種商（shāng）戰隻能以局外者身份（fèn）觀望時，麵對競爭無從下手更談不上切入進去，事實（shí）告訴我們，營銷是一門實實在（zài）在（zài）的科學，不是（shì）紙上談兵的空頭理論，是來源於實踐經驗的總結。經銷商是最接近市場銷售一線的，而且不可能都能得到廠家的全力支持，因此，對於經銷商所在區域市場的“陣地戰”中，如何整合資源以低成本取勝，不是順（shùn）其自然的事（shì），而是在考驗經銷（xiāo）商的商業智慧。

03.如何突破（pò）？

    經銷（xiāo）商長大的實（shí）質是如何通過量變到質變。量變來源於二個方（fāng）麵：一是源於專一（yī）產業的縱向（xiàng）深度，二是（shì）源自多個產品鏈資源整（zhěng）合的橫向寬度的拓展。

    突破（pò）的本質則是通（tōng）過改變經銷商的商業思維、提升經銷商的商業知識水平、提高管理和營銷技能等方（fāng）法讓經銷商提高決策的正（zhèng）確性以獲得有效的贏利機會及可持續的收益模式。

1） 主動營銷。主動營銷並不神秘，隻是通過經銷（xiāo）商改變以往（wǎng）等、靠（kào）、要的傳統經銷商的商業理念和心態，變被動為主（zhǔ）動，以廠家的心態去（qù）運做市場，從而通過實際的市場效（xiào）果（guǒ）來影響（xiǎng）上遊廠家、消費群體等，進而獲（huò）得更多的廠家支持以及市場回報。

其本質（zhì）在於（yú），其實所有的廠家對於有潛力的市場都是關注的，而由於廠家要麵對所有市場的經銷商，就隻有一個考（kǎo）核標準——市（shì）場績效。所以，也（yě）就出現了銷售（shòu）業績好的經銷商才會（huì）為廠家所關注（zhù），廠家也更願意從人員和資金上去支持這（zhè）類經銷商。

主動（dòng）營銷的具體表現在市場方麵包括積極主動做好（hǎo）終端建設、加強網絡建設和管（guǎn）理、積極進行市場擴張、建立自有的流通品牌等幾方（fāng）麵。

2）建立渠道夥伴關係。建（jiàn）立夥伴關係的特點有以下幾點：注重提供高水平的（de）服務來滿足現（xiàn）有渠道成員；關心長（zhǎng）期合作利潤的（de）最大化；著眼於未來（lái）交易和長期利（lì）益。

    眾（zhòng）所周知，渠道不僅是要網絡麵廣，更是要網絡關係越結實才越有效越有持續發（fā）展能（néng）力。

    廠家與經銷商是夥伴關係，而另一方麵，經銷（xiāo）商和下遊的分銷（xiāo）商同樣是夥伴關係。這裏我（wǒ）們所說的夥伴關係決非是傳統意義上短暫的吃喝豪情，雖然夥伴同樣離不了酒桌（zhuō）文化，而（ér）是進行一體化經營，以體係化管理實現（xiàn）經銷商對下遊通路（lù）各環節的有效控（kòng）製，使分散的分銷網絡形成一（yī）個整合體係，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏或多贏。

3）渠（qú）道管理。渠（qú）道中的無數終端給銷售帶來了無數的銷售機會，為經營帶來源源利（lì）潤。但是，有了渠道還要管理好才能增值，否則，再多的渠道中所包含的無數的終端隻能（néng）是一盤散棋。渠道管理涉及到公（gōng）司各項政策與人財物（wù）等多方麵的綜合事（shì）宜管理，因此，流通領域裏涉及渠道方麵的財務（wù）賬目混亂、人員跳槽（cáo）頻繁等也是常有的事，那麽，如何管理好渠道（dào）網絡又是一門大學問。

    簡單地（dì）來說，渠道管理分二個內容，即渠道開發和渠道的維護。

    渠道（dào）開發通常包括周邊市場、創新（xīn）通路（lù）、特供渠道客戶等三方麵；渠道維護則包括產品管理、價格管（guǎn）理、物流管理、渠道關係協（xié）調、終端管理、團隊建設等幾方麵。麵對市場化程度越來越高的競爭（zhēng），經銷商（shāng）不僅要善於學習，更是要打造成學習型企業才能應對競爭，也才有競（jìng）爭（zhēng）力。而隻有管理得好的渠道網絡才（cái）能更加有擴張性和可延續性。

4） 深度營銷。深度營（yíng）銷對於經銷商而言，是營銷策略，更是一種營銷心態，因為通過這種營（yíng）銷模式可以加（jiā）速經銷商在（zài）本區域（yù）市場中的在位優勢。經銷商（shāng）麵對眼前的市場要精耕細作，即從經銷商的各個經營中環節中找（zhǎo）到一個可以做強做大的細分領域，通過最大化地占有銷售終端和提升品牌（pái）吸引力以爭取做到區域市場（chǎng）第一。做到第一，就自然會受到更多的關注及獲得更多商業機會。

    很遺憾的是，很多的經銷商是有做第一的想法，但是，沒有付出實際的行動或者是受到（dào）各方麵製（zhì）約無法實現這一目標。

    綜上所述，從“小經銷商”跨越到“大經銷商”的這道門（mén）檻，靠的絕不是僥（yáo）幸，靠的是經銷（xiāo）商的（de）學（xué）習能力和執行能力（lì），能夠在變幻莫測的市場環境中不斷（duàn）的轉變思路，以科學化的（de）營銷思路和方（fāng）法來做好經營管理。

文章來源——中國農藥發展與應用協會